微观管理者的8个标志(以及如何不成为微观管理者)

微观管理者的8个标志(以及如何不成为微观管理者)

有必要声明一点,并非所有的微观管理者都是有意要破坏你所做的事情的。也就是说,并不是所有的微观管理者都希望这样。和你我一样,微观管理者通常也都有一个好的出发点——即希望成功或出色地完成一个项目——只是他们的管理风格常常让人抓狂,并给他们带来了很大的压力。

管理风格主要有两种:不干涉型和事必躬亲型。

简而言之,“不干涉型”管理者会给员工自主权,而“事必躬亲型”管理者则会参与员工的日常工作和活动。

优秀的“事必躬亲型”管理者可以通过他们所给予的灵感、动力和持续而有意义的反馈极大地改变他们团队成员的生活和职业生涯。

然而,情况并不总是如此。即使是最好的管理者也很容易落入微观管理的陷阱。

韦氏词典将微观管理定义为过度控制或关注细节的管理行为。也就是说,在你微观管理的过程中,你会密切观察你员工的工作,甚至不会放过任何细节。

微观管理是管理者最有害和不健康的习惯之一。这也是一个会延申的障碍。如果你真的想让你的企业和团队成长,你就必须教会你的员工去承担责任,去掌控一切。

那么,你怎么能知道自己是不是一个微观管理者呢?让我们看看这8个微观管理的标志,以及如何扭转这一局面的步骤。

微观管理者的标志是什么?如果你的管理风格有以下这些迹象,你就知道自己正是其中之一:

1.你什么都想抄送

你的收件箱里都是关于抄送的对话,即使是最微小的细节。

要求抄送邮件对你来说似乎是无害的,但它会告诉你的员工你在监视他们。而监控他们的一举一动就可能会损害团队的工作流程——研究已经证明了这一点。

发表在《美国实验心理学杂志》(American Journal of Experimental Psychology)上的《压力下的窒息:通往技能失败的多条路径》(Under Pressure: Multiple Routes to Skill Failure)表明,认为自己被人盯着的员工往往表现较差。

当你监视一切的时候,你会得到什么?

员工会缺乏安全感和不作为,以及收件箱里堆积如山的邮件。

如何扭转:

如果你想要保持高质量的邮件交流,那就教导你的团队邮件礼仪。最后,让他们自己处理邮件。

对于没有直接或迫切需要你的反馈或批准的电子邮件,告诉你的员工,不要再抄送它们。(再次提醒,要相信他们会自己处理邮件!)

2.你害怕失去控制

更进一步说,你经常会有一种冲动,想要检查员工的进展和他们在做什么。

你希望每件事都按你自己的方式去做,你总是在别人说任何一个字之前就有了标准,或者你总是有确切的一步一步的指示。

作为一名管理者,监控团队的进展并确保一切顺利是合理的,尤其是在你委派任务之后。然而,你应该记住,任何事情都有它的局限性。

微观管理扼杀了团队的创造力、沟通能力和自我发展。

如何扭转:

其实有更聪明的方法可以在不进行微观管理的情况下检查任务的进度:

要求每周或每月汇报工作成果、发展和遇到的问题。

设置关键绩效指标(kpi),你可以使用它来评估团队在实现关键业务目标和达成目标方面的成就。

实现目标和关键结果(OKR),这是一个简单的目标系统,谷歌、Twitter、LinkedIn和其他大牌公司都在使用它来帮助团队中的每个人看到共同目标的进展。

3.你所做的工作不属于你

当你认为自己团队中的每个人都表现不佳时,你很有可能就是一个事无巨细的管理者。

微观管理者通常遵循120%的规则:除非一个人比他在一项任务上做得更好——120%——否则那是他们唯一可以将任务委派出去的时候。

这可能意味着从来没有什么真正被委派。他们经常想:“如果我想做得更好,为什么要把这个任务委派给别人呢?”

结果就是:好员工不再采取主动,或者干脆离开。

如何扭转:

归根结底,这是一个信任问题。你不委派是因为你不相信你的团队能完成工作并把它做好。

第一步,开始委派较小的任务。根据员工的表现和产出,提升他们的责任,让他们和你一起成长。

把120%的规则换成70%的规则——如果有人能做到你所能做到的70%,就把它委派给他们。协助他们完成任务,为他们提供所需的信息,但让他们去控制。通过这种方式,你几乎不需要花费任何时间就可以获得70%的产出。

你必须相信你的员工会完成你分配给他们的工作。向他们展示你对他们的技能和能力有信心。

记住:委派对你和你的团队都有好处。

当你分配任务时,你也是在让你的团队成长和提高。当你委派任务时,你也会给自己更多的时间来专注于最重要的业务活动。

4.你不鼓励独立决策

你不喜欢员工在没有你的参与或意见的情况下做出决定——即使这个决定是在员工的专业水平之内。

有些微观管理者甚至想要自己解决所有问题!

当你阻止你的员工自己做决定时,你就是在阻止他们承担责任,也限制了他们成长的能力。最终,你就破坏了员工对自己判断的信任。

尽管确保决策——尤其是重要和关键的决策——保持正确是至关重要的,但你也必须给予员工应有的自主权。

如何扭转:

退后几步,让他们自己找到路。一开始可能很难做到,但这是有道理的:如果一个人被雇来做某项特定的工作,你就应该让他们在这个领域大放异彩。你能做的就是在他们有问题的时候让自己变得平易近人,并相信他们会在需要你指导的时候来找你。

如果你认为他们可以在没有你的帮助下解决问题,那就把他们打发走,激励他们找到自己的路。

5.你每次开会都说得很多

你在开会时有以下三个习惯:

你经常召集会议来阅读一长串的任务、公告和决定(没有反对意见或问题!)

你经常打电话(或参加)会议,以确保你能理解他们的观点(即使不需要你出席)。

你会要求所有员工都参加会议,不管主题是否与他们相关。

这种习惯不健康的地方在于,从长远来看,它只会浪费宝贵的时间,带来混乱,降低团队的效率,并最终让人们觉得他们的投入没有得到重视。

如何扭转:

不要把麦克风留给自己。让你的员工畅所欲言。

将鼓励员工参与讨论的新会议程序概念化是有帮助的。让你的员工做他们的状态报告,在那里他们会给出他们在各种项目上的最新进展。

提醒一下,《剑桥词典》将“会议”一词定义为“人们聚在一起讨论某事的有计划的场合”。

不要总是说话;重视员工的贡献,让他们参与到会议中来。

6.你会决定一切

当你喜欢给出如何完成一项任务的确切指示时,你可能就是一个微观管理者。

事无巨细的管理者会对所有的任务,甚至是最简单的任务,给出详细的、按部就班的指示。

领导者给出足够的指示来确保工作顺利完成是很自然的。然而,详细描述每一个步骤只会阻碍你的员工在完成任务的过程中进行尝试或产生创造性。在你的团队中,你最不希望看到的就是那些不独立思考、等待你指令的机器人。

更糟糕的是:随着时间的推移,这些员工肯定会对工作不那么投入。盖洛普(Gallup)的数据显示,离职员工每年给美国公司造成的损失在4500亿至5500亿美元之间。

如何扭转:

永远要给出这“是什么”,而不是“怎么做”。

阐述对可交付成果的期望与指示如何得到结果是截然不同的。

要清楚预期的结果是什么样的。。与你的员工分享你的愿景,然后询问他们会如何实现。他们会制定自己的战略,管理自己的任务,把控资源、信息和支持来实现这个愿景。最重要的是,在适当的时候给予信任。

正如你的员工所探索的那样,他们有时会犯些小错误。但这是好的。最终你会意识到,这些小小的损失正在为你的团队塑造并准备好去承担更大的责任和实现更大的目标。

7.你期待定期的报告

微观管理者的另一个习惯是他们会跟踪团队的任务和进展。他们忙于监控每个员工的进度,并纠正他们的错误。另一方面,这些员工还必须不断创建进度报告或电子邮件来解释他们的每一个行动和决定。

要求经常的——通常是不必要的——进度报告只会对你的团队的动机和士气造成严重的损害:

  • 你的员工会觉得总有人在监视他们的工作,随时准备批评他们的每一个举动。
  • 你不鼓励独立工作和做决定,因为你要仔细检查每件事,找出每一个错误。
  • 你破坏了员工对你和上级的信任。
  • 你会让你自己和你的团队优先考虑错误的事情。
  • 你把自己和你的团队置于精疲力竭的危险之中。

如何扭转:

给你的员工他们需要的自主权。

询问你的团队对最有效的方法的意见,这样每个人都可以在不过度控制的情况下监视彼此的进展。列出这个新方法的大纲并坚持下去——设定界限,确定员工什么时候应该让你参与一个项目。

记住,在工作中享有自主权的员工工作效率更高,满意度更高。因此,他们会变得更有动力,更专注于自己的角色。

8.你们团队的人员流动率一直很高

如果你注意到一个令人不安的趋势,即人们在工作不到两年就离开了,那么也许是时候重新审视一下你的管理风格了。虽然问题可能出在他们身上,但也可能出在你管理他们的方式上。

除了丰厚的薪水和福利,员工们还希望在一个能让他们成长、让他们觉得自己的想法有价值的地方工作。

在你的员工被你的微观管理惹恼或失去权力之前,你必须采取行动——照顾好你的员工,放开缰绳。

如何扭转:

问问你自己:你是在提供支持还是在做出判断?

虽然很容易陷入细节、标准、日常活动和流程中,但你会花时间投资于你的员工吗?

正如我之前所说,并非所有的微观管理者都是“邪恶的”。有时候,微观管理者之所以这么做是因为他们对团队的成功进行了真正的投资。

只是他们必须用他们的时间和精力来领导员工,而不是充满微观管理和专横。

改变永远都不会太迟!

好消息是,改变永远不会太迟。重新审视你的管理风格,向你的员工寻求真实的反馈,并采取行动实施必要的改变。

这不会是一夜之间的过渡,但重要的是你要开始,一步一步来。

下面是史蒂夫·乔布斯的一句话,对我们所有人(不管是不是微观管理者),都是一个很好的提醒:

“雇佣聪明的人并告诉他们该做什么是没有意义的;我们雇佣聪明的人,是为了让他们告诉我们该做什么。”

希望对你有所帮助

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