OKR是一份大礼，它一次又一次帮助Google，实现10倍的成长。OKR也帮助我和其他员工，在紧要关头总是按部就班，准时完成任务。
OKR是杜尔给Google的大礼──Google共同创办人赖瑞‧佩吉（Larry Page）
1999年某天，约翰‧杜尔（John Doerr）来访讲了一课，告诉Google什么是“目标与关键结果”（Objectives and Key Results，简称OKR）。这一份大礼，一次又一次帮助Google，实现10倍的成长。OKR帮助我和其他员工，在紧要关头总是按部就班，准时完成任务。
屡次让Google创造奇迹的方法，OKR到底是什么？
什么是OKR，以下这几句话直接取自OKR之父所言，且未经润饰：
请注意两个关键词……“目标”和“关键结果”，能达成两个目的。
目标就是方向，例如“我们要主导中档微电脑元件市场”是目标，是我们要前进的方向。至于本季的关键结果，好比“替8085赢得10款新设计”，也是里程碑。两者并不相同……
关键结果必须可以测量，而且，最后也只要用看的，完全不必提出任何理由，证明自己是否做到了。达成？还是没达成？答案很简单，不需要下判断就能回答。
现在，我们是否主导了中型微电脑元件市场？这是我们未来数年要争论的问题，但下一季我们将知道，我们是否赢得了10款新设计。
谈“目标与关键结果”绩效管理也要跟著升级
年度绩效考核成本高昂、令人疲惫，而且多数徒劳无功。每一名直属部属的年度绩效考核，平均占用主管7.5小时。但是，只有12%的人资主管，认为这种流程对提升企业价值“非常有效”。
OKR已经使形式上的年度目标变得毫无必要，我们需要一种工具，可以彻底革新过时的绩效管理系统。这种取代年度绩效考核的系统，就是持续性绩效管理，执行工具是CFR：
- 对话（Conversations）：管理者与员工之间真实、有组织的交流,以提升绩效为目的。
- 回馈（Feedback）：同侪之间双向或网络化的沟通, 以评估进度和促进进步为目的。
- 赞扬（Recognition）：对值得表扬的同事,所提供大大小小的贡献表达谢意。
企业以持续的对话和即时回馈，取代（或至少是辅助）年度绩效考核，就更有能力在一年当中持续进步。协调工作和公开透明，成为日常运作的必须要求。
员工遇到困难时，主管不会遵照既定时间表，坐待某个“算帐日”才找上对方。而是会像消防员救火那样，毫不犹豫与员工展开讨论，直接面对困难。
Adobe真实故事：舍弃年度考核真的有效
2012年Adobe高层唐娜‧莫里斯在印度出差期间，表达对传统绩效管理方式的不满。她发挥特有的活力和说服力，催生了“报到”（Check-in），也就是Adobe的持续性绩效管理新制度。
“报到”制度精简、灵活、透明，没什么强制规定，也不要求书面作业。它主要关注三方面：每季的“目标与期望”（也就是Adobe的OKR）、定期回馈，以及事业发展与成长。
员工与主管的会面，由员工主导进行，与员工的薪酬无关。
强制性分级评等取消了，取而代之的是年度奖励。公司教导主管根据员工的表现、员工对业务的重要性、员工技能的相对稀缺程度，以及市场状况，设定员工的薪酬。公司对此没有固定的指引。
“报到”制度于2012年秋季开始实行，自此之后，Adobe员工自愿离职的人数大减。Adobe借由实施持续性绩效管理，强调对话、回馈和赞扬，顺利振奋了整家公司的营运。
根据Adobe的经验，我认为持续性绩效管理，有三方面的要求。
第一是高层的支持。
第二，公司必须有明确的目标，而且大家必须清楚知道，公司的目标将如何契合个别员工的优先要务。因此，我们设定“目标与期望”，那就是我们的OKR。
第三，公司必须投资进行培训，使主管和领导人能更有效执行新制度。我们并不是送员工出去上课，而是引导他们进行数堂一小时的线上课程，当中有一些角色扮演片段，例如：“你是否必须提供难以启齿的回馈？以下是你可以遵循的步骤。”
提供回馈、纠正别人的行为自然不容易。但是如果做得好，这是你可以送给别人的最大礼物。
对一家提供服务的公司来说，最宝贵的是员工投入工作，觉得自己可以有所贡献，希望留在组织里。
流失员工的代价高昂，最好的员工流动是内部流动，让员工在公司里发展事业，而不是跳槽到其他公司。人并非天生喜欢流浪。他们只是需要找一个，觉得自己可以真正有所作为的地方。在 Adobe，“报到”制度在在实现了前述要点。
