压力是怎么产生的？有人说指标高、任务重。错！指标任务要是真高到重到完不成，就没压力了！就是因为有完成的希望才有了压力。
目标并非愈高愈好
目标的压力只在一个范围内有效，超出这个范围，实际销售成绩会不增反降。业务销售经理在目标管理中的一个重要任务，就是找出并调节有效目标“范围”的上限。
每个公司的奖励制度可能都不一样，但目标达成率是较为普遍的一个奖项。那么，在销量相对固定的情况下，指标越高，达成率可能越低，销售人员能拿到的奖金就越少。
这就把经理人和销售人员推向利益的对立面，即经理给销售人员定的指标高，就相当于从下属的口袋里掏钱。
我曾在一次聚会上遇到一位从经理人位置上成功转型的老板。他言语之间对于再也不需要接受老板的目标而颇感轻松，但是口气一转，又感叹人心不古，抱怨团队不像自己当初那样坚决地接受公司的目标。
有人就看不过去，挑战说：“你当初那么讨厌目标，为什么自己还要给团队定目标？”老板坚持说：“团队不逼是不行的。”一个人这么看待目标，也就不难想像他和团队讨论目标的“热烈”氛围了。
有人说过：“最好是不要给我目标。我保证，你就是不给目标，我也会认真做，绝不偷懒。而且，因为没有目标的干扰，我还可以轻装上阵，做得更好。”我曾经负责的销售团队里，一个主要产品的销售业绩很不错，高兴之际，大家提议奖励一下。
当然，奖金制度是不能轻易更改，流程很长，起不到什么激励作用。于是就有人提议，是不是能在接下来的两个月里不设目标？没怎么细想，我也就答应了。结果不言自明：那次奖励“创造”了有史以来最低的销售纪录。
也有人提过这样的命题：如果没有时间限制，人会做成的事情是更多，还是更少？回答这个问题也很简单：“多少事，从来急；天地转，光阴迫。一万年太久，只争朝夕。”有时间限制的业绩，就是目标的本质。
目标的存在，只有一个意义，就是实际完成更多业绩。
问题是，如何有效地证明指标的有效性？很难，只能说，在一定范围内，目标越高，实际销量也会越高；超出了这个范围，目标越高，实际销量反而会越少。可是，这个“范围”在哪儿？这个“范围”是不是可变的？
曾经遇过一位销售总监，他特别信奉高目标的力量。每个季度，他最大的兴趣都是给销售团队一个高目标。一旦这个目标被团队接受，他就高高兴兴地向自己的老板报喜去。团队里有人跟他吵：“目标越高，实际销量就越高吗？”可是，他并不理会。
开始两个季度很有效，实际成长果然惊人，他成了老板眼中的英雄。再后来，团队销售业绩就到达一个高峰，再后来竟然急转直下，因为越来越多的人因为“构不到”最低底线而索性放弃。
问题是，目标的最高耐受点到底在哪里？这个点是可变的吗？业务销售经理在目标管理中的一个重要任务，就是找出并调节有效目标“范围”的上限。
讨论目标不是简单的讨价还价
确认目标讨论的馀地。并非所有目标都有空间来讨价还价，也不要试图以资源支持不合理来变相降低目标。在讨论的时候，要展现自己对市场的了解，并侧重成长的机会。
理解目标的基本含义，并表现出愿意用目标这一有力工具，管理团队的最大产出以及可持续产出。
有时候，目标是高阶主管下发的，你也许根本没机会和上级讨论目标。要防止这种情况出现，你需要提前主动和上级沟通。最起码，你要让上级相信，维持这样的高目标不改，可能会对团队造成损失。
一旦有机会沟通，就要迅速确定沟通的目标，即在实现销量最大化的目标上达成共识，让双方都意识到，任何低于或高于这个数字的目标都可能降低团队的实际销售业绩。
由此说来，和上级经理讨论目标，需要超越心态上的积极与消极，并不是简单的讨价还价。
和上级经理讨论目标的方向有两个：
(1)希望目标更低；
(2)希望目标更高。
这两者都是有道理的。团队目标低，给销售团队的好处自不必说，那是种一切尽在掌握的状态。
高目标又有什么好处？最明显的好处是先期投入的机会。但是，无论主张目标高些还是低些，都不要试图用降低上级对自己和团队的信心来实现。
业务销售经理常常怀著矛盾心理，一方面希望上级看重自己，另一方面又担心因此而加重肩上的任务。与其揣摩上级，还不如直接问自己：“我身为业务销售经理，会不会不合理地增加团队里优秀员工的目标？”
恐怕不但不会，你还会忙不迭地保护他们的积极性，透过各种办法来激励他们吧？当然，实际情况是他们的目标的确会比其他人高一些，不过高出的部分一定不会不合理，对吗？
珍惜每一次和上级谈话的机会，不要以为上级像你一样对你的市场情况了若指掌。充分展示你对自己管辖范围内市场情况的了解，侧重于机会、风险等可管理的部分。
对于不能改变的，不管是机会还是风险，都不必阐述太多。让你的上级看到真相，从而相信你的新主张，是对整个团队负责任的标志。
