整合思维是面对两种对立概念的能力，它不会在两种概念之间二择一，而是以新概念，在两个对立概念之间提供创意解决方案。
跳脱2选1的限制
商业世界常把各种决定视为一连串“非此即彼”的主张或权宜之计。如果不是稳定成长，就是在新的设计、生产及销售方法上一马当先。如果不是持续降低成本，就是在店面和服务上增加投资。如果不是服务股东，就是服务顾客。
但如果有一种二全其美的创新解决方案，既能满足顾客、又能满足股东，且不用牺牲任何一方的需求及利益，那会如何？如果可以找出一个周全完善的办法，既符合业绩成长需求，又能继续为环境负责，怎么样？既保有大型组织的稳定，又能追求创新，不错吧？
整合思维提出一套模式，能够超越“非此即彼”的二元限制。这套办法可以在不取消某种解法方案优点的情况下， 纳入另一种方案的优点。套一句诗人史帝文斯（Wallace Stevens）的话，整合思维的优势在于“不是２选１，而是两者兼得。
接下来我会分析整合思维的过程，并把这项过程拆解成细部元素。同时讨论当一个人执行整合思维、充分善用容纳对立想法的潜力时，必须发展出哪些能力和技巧。但在开始探究之前，先提供整合思维的实用定义，或许有所助益：“整合思维是面对两种对立概念的能力，它不会在两种概念之间二择一，而是以新概念，在两个对立概念之间提供创意解决方案。方案不仅包含原选项的元素，而且比原始的两个选项更优越。”
这种思考，就是我在许多受访企业家身上发现的最大共通点。成功的经营策略得归因于许多能力，才智、热情、良好的健康，以及在对的时间得到突破性的成长。但我确信企业家除了能依照上述条件做出判断与行动，整合思维的确能增加成功机率。
退而求其次的传统思维
现在绝大部分的管理决策，过程都和上述的四点很不同。以考量重点来说，传统上，大家的目标是尽可能排除各种因素，或在一开始就不纳入考虑，建构出最简化的决策地图。
传统的组织在结构与文化上，都鼓励简化问题、走向专业化。各专业部门只考量对他们来说重要的问题。举例来说，财务部门可能不会把情绪因素视为考量重点，与组织行为有关的部门则很少考虑数字及量化的问题。部门成员的考量重点都必须以部门为准。在本质上，部门专业化其实缩小了每个人的眼界，让大家习惯于只注意整体的一小部分。
传统思维者也很容易以狭隘而简化的观点看待因果关系，认为依变项和应变项之间是直线因果关系。线性回归是企业界在建立两变项关系时偏好的工具，当然还有其他工具，但多数经理人总是避而不用，因为简单且单向的因果关系思考起来比较容易。
你的主管有多少次骂你，说你把问题搞得太复杂？你反驳，你无意把事情弄得更复杂，只是想反映问题的真实面。主管会告诉你，做好分内的事就行了，也就是把复杂的事情简化，采用当A值愈高、B值就愈高的线性关系。
有时，决策会出错是因为我们把考量重点之间的因果关系搞错了。有时候，可能因果关系方向是对的，但在程度上有误，例如：“我以为成本会随著规模扩大而大幅下降，但实际上降低的幅度比预期小。”
或者，连因果关系的方向都错了，例如“我以为聘请新顾问后，服务客户的能力会提升，但实际上却降低了，因为资深顾问必须花大量时间训练新进顾问，指正新手才会犯的错误。”
关于决策架构，传统思维最常见的缺点就是容易忽略整体。
把单一问题拆成好几项虽然比较容易解决，但这样就没有人能全面关照问题的整体。缺乏全盘考量之下，很可能做出二流的决定。我们可以想像一下，如果夏普派四名副总裁分别负责行销、客服、营运及人力资源，将他们个别的策略拼凑成四季集团的经营策略，结果会跟夏普自己拟出的解决方案一样吗？当然不一样。
最后，关于解决方案，传统决策者很容易接受不够好的权宜之计，而且几乎不会抱怨。还有其他选择吗？当决策者来到解决方案的阶段时，已经不太可能想到取舍之外的创新想法。因此，传统思维者很容易妥协，可能会两手一摊， 说：“不然能怎么办？”事实上，要是这个决定是从完全不同的方向著手，纳入复杂性、多方因果关系、整体而非片段的思考，能改变的事还很多。
接受现况v.s. 挖掘可能性
这两种思维完全相反，产生的结果也恰恰相反。整合思维者能创造许多可能性、可能的解决方法，以及创新的想法。他们能创造出无尽的可能性。传统思维者则倾向隐藏潜在的解决方案，并创造出“不可能有创新解决方案”的假象。
整合思维可以带给我们希望。传统思维则会让人不断增强“人生就是要做出许多不尽人意的取舍”的看法。长久下来会让人失去斗志。根本上，传统思维者倾向接受现状，而整合思维者则乐于挑战、开创更美好的未来。
