谷仓效应是什么？一场毫无效率的跨部门会议，部门主管之间明争暗斗、各唱各的调，各有各的盘算，本位主义让企业内部逐渐形成所谓“谷仓效应”。而回顾企业发展史，SONY的失败、脸书的成功，竟然都与“谷仓效应”（The Silo Effect）有关！
读完这篇文章，你可以学到什么：
- 什么是谷仓效应？在组织内，比“分工”更重要的事情，其实是“沟通”。
- 脸书（Facebook）如何避免谷仓效益？关于新进员工他们都怎样进行训练？
- 谷仓效应解决之道：从制度面与个人面如何下手？
20年前，位于日本东京银座的SONY大楼，是3C迷热衷造访的科技圣地。各类消费型相机、单眼相机、摄录DV、游戏机、随身听、影音娱乐设备、机器狗等先进科技陈列其中，也为SONY带来可观的利润。
但曾几何时，大楼消失，科技迷不再光顾，SONY集团的营收暴跌。游戏机龙头地位被任天堂撼动；随身听市场被苹果iPod痛击；连电视机的市占率都被夏普的液晶技术迎头赶上。英国《金融时报》（Financial Times）编辑主任暨专栏作家吉莲邰蒂（Gillian Tett）认为，是“谷仓效应”让SONY风光不再。
专业分工带来高效率，过度分工却造成组织僵化
吉莲邰蒂从911恐怖攻击、2008金融海啸事件中看到了“谷仓效应”吞噬著政府、银行企业的效能，导致政府失能、经济失控、企业崩坏。
而根据吉莲邰蒂的“谷仓效应”理论，“谷仓效应”系指企业、政府内部因为过度分工，让不同单位、事业体就像一个个高耸竖立的谷仓，各自为政、自扫门前雪，只专注在自身的绩效利益，而非整体的利益。
从人类历史源头发现，“分工”，是人类群体部落化后，渐渐发展出的合作模式。工业革命到来后，生产制造商因应庞大的工作量，研拟出“专业分工”制度。它带出高效率的工作模式，并让员工既竞争又合作，使目标导向的企业更专注于达成绩效。从工业革命到1990年代初期，专业分工曾经为企业组织带来巨大的成功，为世界带来贸易的繁荣。
但是，过度分工、自负盈亏，使得企业或政府组织内的各部门形成一座又一座的谷仓，当需要跨部门合作时，谷仓内部僵化且毫无弹性的团队文化，造成资源无法共享又整合不易。当谷仓让人们过于看重过去的成功，无法合作时，一旦遭遇危机，或更具整合性的竞争者出现，谷仓型企业组织就会面临挑战而倾倒。
比分工更重要的事…从成功案例看谷仓解决方案
为了避免谷仓效应，有远见的企业提出了各种预防措施。
例如脸书。脸书为了打破谷仓的藩篱，将位于加州的总部打造成开放性办公空间，不使用高耸隔间阻碍员工合作。
再来，新进员工在脸书报到的第一天，就会进行为期六周的新生训练，新人们必须轮流在各个部门小组工作轮调，举办黑客松活动，让员工更愿意打破界线，开发更多极具创意的技术。
另一个例子是纽约市政府。为了找出预测有火灾高风险的建筑物，他们征召资料分析高手负责横向沟通，在市政府的组织架构中，与火灾或违建有关的部门就包括警局、消防局、房屋署、建筑部等部门，这些资料分析高手向基层检查员请益，并且亲临消防检查现场访视，找出问题根源。
接著，利用汇整资讯所得的线索以及资料库，捞出每栋建筑物房贷欠缴状况、建造年度、社区贫富差距等多方指标，比对出容易失火的高风险老旧房屋，再透过建筑部检查员比对资料，逐一进行安全检查。果然，比起过去每年13%不合格率，借由纽约市政府的新方法，不合格率攀升到70%。
谷仓效应的解决之道，从制度与个人面下手
至于身处在职场上的我们，应该如何避免谷仓效应？综合管理学家、人类学家的意见，可以从制度面与个人面两大面向、总共七大招数著手。
关于制度面向
1.建立部门资讯分享平台，建立倾听并安心说真话的文化
知名管理学家亨利•明茨伯格(Henry Mintzberg)曾分享，某航空公司供应的飞机餐炒蛋非常难吃。他和空服员反应，但空服员的回应却是：“我知道啊，我们一直跟上头反应，但他们就是不听。”
明茨伯格认为，在公司高层眼中不起眼的炒蛋，最后会是搞垮一间航空公司的原因之一。财报不会告诉你载客率下滑原因，唯有透过资讯共享，建立安心说真话的文化，让下情得以上达，才能找出核心问题。
2.透过组织重整、部门主管轮调，打破内卷化效应
传统职场看重上下级关系，基层员工为了迎合主管习性，却造成某种做事的偏向，行为也趋近高同质性，无法带来多元，，要打破此一现象，企业可以透过组织重整、部门主管轮调来打破公司各部门的谷仓化与内卷化（Involution，指的是在某一领域中过度竞争导致的内耗与发展停滞）。
以脸书来说，自创立以来经历超过20次的组织重整，扁平化的组织型态，有利于跨部门沟通合作。脸书不败的秘诀，正是企业保持弹性与创新的参考。
3.重定KPI目标，鼓励跨部门合作并共享利益
跨部门沟通最常遭遇的阻碍，就是单位间的不合作。探究起因，多在于增加工作量，以及不想为他人作嫁、利益无法共享。
因此，企业要设定跨部门共享的KPI绩效目标，让彼此愿意更紧密的协调，共享达标后的好处。
关于个人面向
除了更具弹性的企业制度、文化，个人也需学习如何打破自我的本位主义。
1.结交跨部门同事多方资讯交流
掌握组织动态不是坏事。有些公司为了打破藩篱，会拿掉隔板做成开放式空间，如果，你的公司并没有这样做，你也可以拿掉心里的隔板，透过新人训练、公司社团、读书会、跨部门合作会议去结交认识不同部门的同事，了解其他部门在做什么产品、发生什么有趣的事情。
保持开放的心态，一旦需要跨部门合作，在建立关系、适应文化以及确认目标上会有更多资产。
2.保持个人竞争力，学习其他领域技能，跳脱舒适圈
很多时候，工作者只专注于原始职位的职位说明，但是世界变化迅速，铁饭碗也有生锈的时候。如同计程车产业面临来自Uber的竞争；许多靠著实体活动维生的公司，因为新冠肺炎疫情影响，得把专案转移到线上执行。在这个不确定的年代，唯有保持个人竞争力，不断学习扩张能力，才能打破自我的谷仓！
3.用局外人角度思考，保持弹性，不被文化习性蒙蔽
倘若你所属的公司企业文化不具有开放性，那就让自己保持开放性。
行为经济学之父、丹尼尔康纳曼（Daniel Kahneman）曾说，我们有时“盲目于自己的盲目”。吉莲邰蒂也认为，谷仓蒙蔽了人们该有的危机意识。
要跳脱框架，需要用局外人角度来思考、拟定策略、想问题。多听不同的声音，保持对市场的敏锐度的警觉性，才能带来创新的思维与工作方法。
4.洞悉企业内部谷仓问题，避免犯下同样的错误
如果你曾经经历过谷仓经验，这绝不是坏事。它能让你更敏锐于谷仓的存在与错误，在决策时避开这些陷阱，不再重蹈覆辙。
