“开会”总是没效率?跟著 Netflix 学习掌握高效会议3原则!

如果问员工在公司最讨厌什么?答案显而易见:开会。不只员工,LinkedIn 调查显示,67% 的高阶主管也很讨厌会议。大大小小的会议成为企业的“必要之恶”。到底该如何让“会议”有效、高效?看看全球人才最向往加入的Netflix,究竟如何高效开会?

你知道吗?高阶主管平均每周花23小时在会议上。《会议的惊人科学:如何带领团队达到颠峰表现》作者史蒂芬.罗吉伯格(Steven G. Rogelberg)研究发现,这约等于有两天半的工作日都在开会。

而惊人的是,这项研究显示,其中有8个小时是“毫无效益”,有90%的人表示曾在会议上胡思乱想,73%的人坦言他们用会议时间做其他事。

若询问基层员工,绝大部分的员工都会回答:“最讨厌开会了!”因为员工觉得会议“与我有关系吗?”或者无法在会议中获得满足。有“科技狂人”之称的特斯拉CEO伊隆马斯克(Elon Musk)也曾经说过,“开会是人们不工作时才会做的事。”

从创业家、高阶主管到基层员工,没有一个人喜欢会议,偏偏会还是一直开个不停。到底原因为何?

会议没效率原因1:会而不议

根据办公家具品牌Steelcase 的“职场指数报告书”,82%的成年上班族几乎把三分之一的时间花在正式或非正式会议上,却又没有真正讨论出应该进行的议程与方案。

问题在于如今的会议空前的多:“会前会”、“团队建立”、“晚餐会”等巧立各种名目的会议,只是让上班族陷入多重会议的恶梦。

尤其是新冠肺炎盛行,若是对数位工具运用不熟悉,视讯会议只会拖慢开会效率。就有工作者制作“迷因”梗图,讽刺“远端会议”仿佛“通灵”,光是花在确认对方“看得见吗?听得见吗?听得懂吗?”就得花上大半时间。

为了避免“会而不议”的现象反复出现,马斯克在2018年寄给特斯拉员工的公开信中提到:“过多的会议将会成为公司的麻烦,而且开愈多会,情况只会愈来愈糟。”他要求主管:“请免去任何大型会议,除非你确定这个会议能够为听众创造极大的价值,否则请简而言之。”

会议没效率原因2:议而不决

会议当然可以不是偷走工作时间和效率的“陷阱”,应该是企业“变革”的重要渠道。然而当会议中出现争论,甚至无法摆平争端时,一旦会议主持人“以拖待变”,这就会导致会议开完了,却没有任何决定性的结论。

还有一种陷阱句是:“我觉得这方案挺好,回去我会跟主管研究看看可行性。”这代表“拥有决策权的人”并不在这场会议,那么这场会可说是白开了。

另外一项“议而不决”的陷阱,是会议的主要决议是“再开另一次会”。这反映出讨论的议题一开始就不对,才会陷入当下难以决策的困难中。

即使会议中出现争吵,最终都应该有结论,而且结论必须非常明确,能够指示“谁”应该完成“什么”事。最简单的原则:离开这场会议,每个人都清楚如何进行下一步工作。

会议没效率原因3:决而不行

《自然》(Nature)期刊谈到“高效率开会的11个步骤”(The 11-step guide to running effective meetings)时,就提醒会议中一定要有会议记录和待办事项追踪,以免发生“决而不行”的问题。

模拟两可的结论会让团队无所适从,明确的结论才能引导团队向前行。当有些讨论没有下文,又确实重要时,可以列为“待办事项”处理。最好还能指示确切的预计完成日期和当责人员,确定何时追踪进度。

一项简单的解决办法,是完成会议纪录。给予会议中的人员“明确指示”,分发给与会人员后,就能确保每个人的行动。会议纪录最好在24小时内完成,最迟次日应将会议纪录发给与会者。

做好会议纪录还有个好处,就是能说服别人这项会议有所成效,而不是默默开完,却无人知晓进度。

Netflix 怎么建立高效会议?

天下杂志出版的《零规则》一书中,透过Netflix创办人暨执行长海斯汀(Reed Hastings)与欧洲工商管理学院教授梅尔(Erin Meyer)的对话,研究Netflix在强调“自由与责任”的企业文化中,怎么提炼出让组织快速反应、持续创新的原则。

不可或缺的一环就是“会议”。Netflix究竟如何高效开会?这与Netflix独有的“自由与责任”企业文化一脉相承,如何在会议中让与会者享有“自由”?怎么明确定义会议中每个角色的“责任”?

参与会议应该:即时回馈,诚实为第一原则

“绝对诚实”是Netflix独步全球的一项企业文化,这也是会议的第一准则。因为正确的评语比起正面的评价更能让人进步。职场上,大多数员工都想说真话,只是对于开口向更高阶层的老板或主管表达真正感受时,仍然感到很不自在。

Netflix的内容长泰德(Ted Sarandos)常被外界形容为当前好莱坞最重要的人物。2014年,他挖角了布莱恩(Brian Wright)制作青少年内容,布莱恩还记得他第一天加入Netflix时,就看到泰德在会议中坦然听取员工回馈的经过。

当泰德在会议中说明某部影集的发行事宜时,有个位阶低了他四级的员工中途打断他:“你没搞清楚授权协定,那么做行不通。”布莱恩简直不敢相信,这在他过去的职涯经验中,简直等于职涯自杀。

泰德的反应是什么?结束会议后,泰德走向这名员工,拍拍他的肩:“开会很愉快,谢谢你今天的贡献。”布莱恩在一旁看得目瞪口呆。

当主管清楚展现鼓励员工诚实回馈的态度,并以行动表示肯定,这是让会议能迅速推动、并且有所结论的绝妙法门。

注意!诚实回馈的企业文化,不表示每个人可以畅所欲言、不必考虑你的话对别人的影响。

恰恰相反,Netflix坚持与“有能力的混蛋”说再见,每个人都必须遵从以下的原则发言:在给予回馈时,必须“以协助为目的”、“可实际执行”。如果收到回馈,则要“表达感谢”或说明“采纳或舍弃”。常见的情况是,不要在生气的时候提出批评,还有,用平和的语气提出改正的建议。  

主管应该:放宽更多权限,决策充分授权

开会的时候,主管最好放手。因为“生活满意度”与“工作职场的信任度”两者呈现高度相关,当员工感觉受到信任,就会觉得自己应该为公司提出建议或回馈。

Netflix以高阶主管少做决策为傲。它的“分散决策模式”(dispersed decision-making model)不是单向的上对下,而是相信所有员工都能自己决定、自己负责,公司效率才能最好、也最能创新。这种模式已经深入到企业基因里。

Facebook 营运长雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)曾花了一天跟Netflix创办人暨执行长海斯汀一起工作,旁听他的所有会议和一对一面谈。事后,雪柔告诉海斯汀她的心得:“跟著你一整天,我看到最惊讶的是,你一个决策也没做!”海斯汀非常高兴,他说,“我们的座右铭是员工要做什么,不必经过主管核准,但是务必要让主管知道正在进行的事。”

有一个实例发生在义大利。保罗是行销专家,曾在电视台工作,后来加入Netflix,负责义大利的节目广告。他确信义大利人很爱黑帮影集,为了宣传Netflix原创影集《毒枭》,他的提案可能得动用义大利所有的行销预算。而他的上司韦斯特(Jerret West)是常驻新加坡的美国人,保罗担心上司可能会不理解他的点子而否决提案。

开会时,保罗鼓起勇气,向主管提出想讨论他的《毒枭》提案,而韦斯特的回答让他不敢相信:“哪个环节你特别想讨论?保罗,决定权在你。”在 Netflix,主管开会时授予每位员工充分决策,相信这更能发挥个人才能。

主持人应该:学会关键两问,加速 会议 讨论

帕蒂(Patty)在1998年至2012年期间担任Netflix的人资长。帕蒂作为“Netflix文化简报”的共同开发者,也是《零规则》一书的指导原则,这份关于Netflix高绩效文化的总结被雪莉·桑德伯格称为“可能是矽谷最重要的文件”。

身为人资主管,帕蒂经常主持Netflix的高级主管会议。她认为,会议中主持人的角色非常重要。她在接受访问时,很坚定地表示:“我在Netflix扮演的最重要角色,是在每次高管会议结束时,询问‘今天我们在会议室里做了什么决定?(如果我们做了)我们要如何传达这些决定?’”

这是著名的“帕蒂的离别问题”,在Netflix内部广为流传。她举了一个例子,清楚说明她是如何将这些简单的准则付诸行动。在这个案例中,这两个问题帮助团队意识到他们正在考虑一个决定,但实际上还没有做出决定。

有主管在会议结束前总结:“我们决定花5,000万美元做这件事。”

帕蒂说:“不不不,不不不。我们决定‘考虑’花5,000万美元在这上面。”

主管说:“但如果我们不告诉员工已经决定了,我们就不诚实。”

帕蒂回答:“直接告诉他们,我们还没有决定。”如果员工想知道为什么主管还没有决定,就说明“我们认为在做出决定前,还有更多的事情需要了解。”

Netflix的经营哲学可以灵活用在职场的任何情境,而开会又是最经典的环节。原则只有3个关键字:诚实、赋权、确认。当你的下一次会议结束时,再次确认看看,是否已经回答了“帕蒂的离别问题”?

希望对你有所帮助