如果问员工在公司最讨厌什么？答案显而易见：开会。不只员工，LinkedIn 调查显示，67% 的高阶主管也很讨厌会议。大大小小的会议成为企业的“必要之恶”。到底该如何让“会议”有效、高效？看看全球人才最向往加入的Netflix，究竟如何高效开会？
你知道吗？高阶主管平均每周花23小时在会议上。《会议的惊人科学：如何带领团队达到颠峰表现》作者史蒂芬．罗吉伯格（Steven G. Rogelberg）研究发现，这约等于有两天半的工作日都在开会。
而惊人的是，这项研究显示，其中有8个小时是“毫无效益”，有90％的人表示曾在会议上胡思乱想，73％的人坦言他们用会议时间做其他事。
若询问基层员工，绝大部分的员工都会回答：“最讨厌开会了！”因为员工觉得会议“与我有关系吗？”或者无法在会议中获得满足。有“科技狂人”之称的特斯拉CEO伊隆马斯克（Elon Musk）也曾经说过，“开会是人们不工作时才会做的事。”
从创业家、高阶主管到基层员工，没有一个人喜欢会议，偏偏会还是一直开个不停。到底原因为何？
会议没效率原因1：会而不议
根据办公家具品牌Steelcase 的“职场指数报告书”，82％的成年上班族几乎把三分之一的时间花在正式或非正式会议上，却又没有真正讨论出应该进行的议程与方案。
问题在于如今的会议空前的多：“会前会”、“团队建立”、“晚餐会”等巧立各种名目的会议，只是让上班族陷入多重会议的恶梦。
尤其是新冠肺炎盛行，若是对数位工具运用不熟悉，视讯会议只会拖慢开会效率。就有工作者制作“迷因”梗图，讽刺“远端会议”仿佛“通灵”，光是花在确认对方“看得见吗？听得见吗？听得懂吗？”就得花上大半时间。
为了避免“会而不议”的现象反复出现，马斯克在2018年寄给特斯拉员工的公开信中提到：“过多的会议将会成为公司的麻烦，而且开愈多会，情况只会愈来愈糟。”他要求主管：“请免去任何大型会议，除非你确定这个会议能够为听众创造极大的价值，否则请简而言之。”
会议没效率原因2：议而不决
会议当然可以不是偷走工作时间和效率的“陷阱”，应该是企业“变革”的重要渠道。然而当会议中出现争论，甚至无法摆平争端时，一旦会议主持人“以拖待变”，这就会导致会议开完了，却没有任何决定性的结论。
还有一种陷阱句是：“我觉得这方案挺好，回去我会跟主管研究看看可行性。”这代表“拥有决策权的人”并不在这场会议，那么这场会可说是白开了。
另外一项“议而不决”的陷阱，是会议的主要决议是“再开另一次会”。这反映出讨论的议题一开始就不对，才会陷入当下难以决策的困难中。
即使会议中出现争吵，最终都应该有结论，而且结论必须非常明确，能够指示“谁”应该完成“什么”事。最简单的原则：离开这场会议，每个人都清楚如何进行下一步工作。
会议没效率原因3：决而不行
《自然》（Nature）期刊谈到“高效率开会的11个步骤”（The 11-step guide to running effective meetings）时，就提醒会议中一定要有会议记录和待办事项追踪，以免发生“决而不行”的问题。
模拟两可的结论会让团队无所适从，明确的结论才能引导团队向前行。当有些讨论没有下文，又确实重要时，可以列为“待办事项”处理。最好还能指示确切的预计完成日期和当责人员，确定何时追踪进度。
一项简单的解决办法，是完成会议纪录。给予会议中的人员“明确指示”，分发给与会人员后，就能确保每个人的行动。会议纪录最好在24小时内完成，最迟次日应将会议纪录发给与会者。
做好会议纪录还有个好处，就是能说服别人这项会议有所成效，而不是默默开完，却无人知晓进度。
Netflix 怎么建立高效会议？
天下杂志出版的《零规则》一书中，透过Netflix创办人暨执行长海斯汀（Reed Hastings）与欧洲工商管理学院教授梅尔（Erin Meyer）的对话，研究Netflix在强调“自由与责任”的企业文化中，怎么提炼出让组织快速反应、持续创新的原则。
不可或缺的一环就是“会议”。Netflix究竟如何高效开会？这与Netflix独有的“自由与责任”企业文化一脉相承，如何在会议中让与会者享有“自由”？怎么明确定义会议中每个角色的“责任”？
参与会议应该：即时回馈，诚实为第一原则
“绝对诚实”是Netflix独步全球的一项企业文化，这也是会议的第一准则。因为正确的评语比起正面的评价更能让人进步。职场上，大多数员工都想说真话，只是对于开口向更高阶层的老板或主管表达真正感受时，仍然感到很不自在。
Netflix的内容长泰德（Ted Sarandos）常被外界形容为当前好莱坞最重要的人物。2014年，他挖角了布莱恩（Brian Wright）制作青少年内容，布莱恩还记得他第一天加入Netflix时，就看到泰德在会议中坦然听取员工回馈的经过。
当泰德在会议中说明某部影集的发行事宜时，有个位阶低了他四级的员工中途打断他：“你没搞清楚授权协定，那么做行不通。”布莱恩简直不敢相信，这在他过去的职涯经验中，简直等于职涯自杀。
泰德的反应是什么？结束会议后，泰德走向这名员工，拍拍他的肩：“开会很愉快，谢谢你今天的贡献。”布莱恩在一旁看得目瞪口呆。
当主管清楚展现鼓励员工诚实回馈的态度，并以行动表示肯定，这是让会议能迅速推动、并且有所结论的绝妙法门。
注意！诚实回馈的企业文化，不表示每个人可以畅所欲言、不必考虑你的话对别人的影响。
恰恰相反，Netflix坚持与“有能力的混蛋”说再见，每个人都必须遵从以下的原则发言：在给予回馈时，必须“以协助为目的”、“可实际执行”。如果收到回馈，则要“表达感谢”或说明“采纳或舍弃”。常见的情况是，不要在生气的时候提出批评，还有，用平和的语气提出改正的建议。
主管应该：放宽更多权限，决策充分授权
开会的时候，主管最好放手。因为“生活满意度”与“工作职场的信任度”两者呈现高度相关，当员工感觉受到信任，就会觉得自己应该为公司提出建议或回馈。
Netflix以高阶主管少做决策为傲。它的“分散决策模式”（dispersed decision-making model）不是单向的上对下，而是相信所有员工都能自己决定、自己负责，公司效率才能最好、也最能创新。这种模式已经深入到企业基因里。
Facebook 营运长雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）曾花了一天跟Netflix创办人暨执行长海斯汀一起工作，旁听他的所有会议和一对一面谈。事后，雪柔告诉海斯汀她的心得：“跟著你一整天，我看到最惊讶的是，你一个决策也没做！”海斯汀非常高兴，他说，“我们的座右铭是员工要做什么，不必经过主管核准，但是务必要让主管知道正在进行的事。”
有一个实例发生在义大利。保罗是行销专家，曾在电视台工作，后来加入Netflix，负责义大利的节目广告。他确信义大利人很爱黑帮影集，为了宣传Netflix原创影集《毒枭》，他的提案可能得动用义大利所有的行销预算。而他的上司韦斯特（Jerret West）是常驻新加坡的美国人，保罗担心上司可能会不理解他的点子而否决提案。
开会时，保罗鼓起勇气，向主管提出想讨论他的《毒枭》提案，而韦斯特的回答让他不敢相信：“哪个环节你特别想讨论？保罗，决定权在你。”在 Netflix，主管开会时授予每位员工充分决策，相信这更能发挥个人才能。
主持人应该：学会关键两问，加速 会议 讨论
帕蒂（Patty）在1998年至2012年期间担任Netflix的人资长。帕蒂作为“Netflix文化简报”的共同开发者，也是《零规则》一书的指导原则，这份关于Netflix高绩效文化的总结被雪莉·桑德伯格称为“可能是矽谷最重要的文件”。
身为人资主管，帕蒂经常主持Netflix的高级主管会议。她认为，会议中主持人的角色非常重要。她在接受访问时，很坚定地表示：“我在Netflix扮演的最重要角色，是在每次高管会议结束时，询问‘今天我们在会议室里做了什么决定？（如果我们做了）我们要如何传达这些决定？’”
这是著名的“帕蒂的离别问题”，在Netflix内部广为流传。她举了一个例子，清楚说明她是如何将这些简单的准则付诸行动。在这个案例中，这两个问题帮助团队意识到他们正在考虑一个决定，但实际上还没有做出决定。
有主管在会议结束前总结：“我们决定花5,000万美元做这件事。”
帕蒂说：“不不不，不不不。我们决定‘考虑’花5,000万美元在这上面。”
主管说：“但如果我们不告诉员工已经决定了，我们就不诚实。”
帕蒂回答：“直接告诉他们，我们还没有决定。”如果员工想知道为什么主管还没有决定，就说明“我们认为在做出决定前，还有更多的事情需要了解。”
Netflix的经营哲学可以灵活用在职场的任何情境，而开会又是最经典的环节。原则只有3个关键字：诚实、赋权、确认。当你的下一次会议结束时，再次确认看看，是否已经回答了“帕蒂的离别问题”？
