每个主管都想组一支A类队，似乎这样就能百战百胜，业绩滚滚而来。但全部都是A类的明星队，真的好吗？健全的团队其实少不了B类成员，因为他们任劳任怨，只是表面上不够亮眼。如果主管能厘清方向，适时给予授权，他们未来说不定就会变成A类。
读完这篇文章，你可以学到什么：
- A、B、C选才法是什么？为何要将员工分成A类、B类？
- 不是只有A类才是人才，B类对公司一样重要，他们乐于帮助其他人，更能助于企业实践愿景。
- 如何让B类员工保持动能、活力是主管的必修课，《Cheers》汇整出4点建议。
企业经常将员工分成A类、B类、C咖３种。最早提出“ABC选才法”的奇异（GE）前董事长杰克‧威尔许（Jack Welch）主张，公司或团队里的人才应该呈现常态分布：
领先的20％的员工属于A类，特点是有活力、有干劲；
中间的70％是B类，归类为中坚骨干，且有潜力成为A类；
最后的10％属于C类，通常是主管希望换掉的目标。
A类好？还是B类好？
当然，很多管理顾问都强调，好的领导就是让团队里都是A类，B类或C咖尽早汰换，团队才能避免“一窝不如一窝”的困境（B-players hire C-Players）。
但稍等一下。A类员工确实能力优秀、活力十足，然而《哈佛商业评论》、《Forbes》访问到的专家却也指出，A类往往自我中心，不顾调度，有时惹了麻烦还不愿认错。主管一味放任A类，最后可会让团队士气瓦解。
主管眼中的B类，虽然动能稍弱，往往到了最后死线才交案，交出来的成绩也是普普通通，但是他们并非无药可救的C咖。
很多专家都说，如果主管适时推他们一把，甚至一开始就给足够的授权，这些B类往往能够提出更为周延的提案，可行度也比A类的更高。
事实上，Google的“亚里斯多德计画”（Project Aristotle）就已发现，适当搭配A类与B类，能够让团队的整体效能更好，计画成功率更高。
正如Google内部文件〈re:work Project Aristotle〉中所强调的，Google相信，团队合作比单打独斗能成就的事业更大，这也是哲学家亚里斯多德的初衷。
企管学者、顾问里兹‧季斯里克（Liz Kislik）在为《哈佛商业评论》撰写的专文中也举例，当企业面临危机转型时，帮了最大忙的，往往是原本最不起眼的人。
当然，B类员工有变成A类的潜力，但在那之前，主管该怎么做，才能让B类学得更快、成长更好，且在他们现在的位置上发光发热？《Cheers》杂志整理《哈佛商业评论》、《Forbes》与其他媒体的评论后，提出4个思考方向：
了解并运用员工的专长
身为主管，必须先坚持自己与企业的核心价值，然后才能为团队创造出特有的“化学反应”（The right kind of chemistry）。
因此，专家建议是，在调度人力前，先确定自己知道每个人的个性与专长，并了解他们各自的痛处、偏好与对待工作的态度。假设这位成员就是天生内向，就不要硬逼他当联络窗口。
季斯里克说，她的个案有个强势的主管，只要是她认定的A类，就大力奖赏，B类永无翻身之日。最后B类陆续离开，A类因为没有后勤支援，错误连连，也纷纷出走。最后，反倒是回流的B类帮了她大忙。
经营策略顾问公司“Working Excellence”的创办人吉姆‧肯纳费克（Jim Kenefick）说，营业额100万元的公司 ，他们的A类很可能只是5,000万元公司的B类。因此，主管不要太执著于眼前的成就，应该思考每个人最适合的任务与目标，让员工一起成长。
《Forbes》指出，主管归类为B类的人，很可能只是摆错位子；C咖的欠缺热情，也很可能只是入错行。所以，虽然很多管理专家都宣称，“铲除C咖才是企业存活之道”，但“铲除”不必是“开除”，身为主管反而应该发掘C咖的真正兴趣，进而帮助他转行。
季斯里克则举了一个较为极端的例子。她的一名客户是个中阶主管，但非常讨厌内斗，因此申请平调到另一个人数更少的部门后，反而因为成员和睦、工作气氛佳，而比先前表现的更好。
隐形人才，深思B类的贡献
印度的人力资源平台People Matters强调，面对各种各样的成员，主管不应该只以单一标准衡量谁是A类、谁是B类。传统的绩效指标不见得就是全貌，因为有些成员能够准时到班、全程参与，对计画的贡献不见得就比较少。
季斯里克说，她的一位客户是高阶主管，当时他的中阶主管离职，但是他的预算有限，最后只能找到一位到职很久的B类代理。然而，直到“B类代理”退休后，客户才发现“B类先生”的真正价值。
看起来就是每天上班下班的B类先生，事实上默默地担任上层与基层的枢纽，几乎每个计画都能顺利完成。只是，因为B类先生一直对外说他不够格，所以其他高层也没放在心上，直到这位B类先生退休、真的要换人接替时才赫然发现，根本无人能接。
破除成见，创造新领袖
在企管专家眼中，A类与B类的最大差别之一，就是主动积极。A类不待命令就会先行动手，但B类会等上级主管下令，才开始动作。
但这不代表所谓的“B类”，工作能力就真的比较差，而是他们需要获得许可，因此适时，甚至一开始就授权，B类也能发挥A类的效能。
季斯里克的一位客户是中阶主管，个性内向、不喜声张，换了上层主管后，新主管迟迟不下令，让她相当困扰。季斯里克最后建议客户，反向思考假设自己收到许可必须执行，结果她很快就拟好完善的草案，主动向新主管提案后，最后主管也同意了。
因此，正如人力资源平台People Matters所强调的，身为主管，不管是中高低阶或大老板，都应该致力于营造一个心理安定的工作生态，只有在安心、放心的状态下，部属才能发挥最大潜能。
一心想要A类的主管，很容易以“你还没准备好”，拒绝把工作交付给他心目中的B类。就算万不得已把案子交出去，要是失败，还会冒出“事后诸葛”般的评论：“谁谁谁可以，为何你不能？”
先克服自己的成见，绝对是主管学的第一堂课
知名管理学者汤姆‧彼得斯（Tom Peters）说过：“真正的领袖不在乎增加追随者，因为他们更重视创造新领袖”（True leaders don't create followers. They create more leaders.）。
因此，要当个好主管，除了要能适才适用，让A类、B类都能上战场，还要能适时发掘潜力，让A类变成A＋，B类变成A类。每个人都能不断成长之馀，一旦团队面临危机，也才不会自乱阵脚。
