问题人人会问，但未必切中核心。如何问出好问题？又该问哪些问题，才能得到想要的答案呢？
读完这篇文章，你可以学到什么：
- 问对问题，困难少一半！问对问题是成功领导的第一步。
- 好领导是成为一个善于倾听的提问者。6个关键问题，让你成功说服任何人。
- 随时随地提问的领导者，可以带领公司从好到更好。
“提问力”是现代职场主管不可不学的重要修炼。日本知名管理顾问细谷功观察，现今职场充满 “What型”人，却缺乏具有仔细思考能力，针对所有事物追问“为什么”的“Why型”人。
他在著作《为什么你不再问为什么？》一书中提出，典型的“What型症候群”像是：
抓狂型部属：当主管交代“这个资料这样改一 下”，他们习惯听命行事。一旦主管隔天说：“你做的跟我说的不大一样”时，就气极败坏地说：“你昨天明明这么交代的！”
退缩型主管：对部属的提案斩钉截铁否决：“以前没有成功过，所以行不通啦！” 分析两种类型最根本的差异，就在于提问能力的强与弱。
对What型人来说，提问代表“不知道”， 而不知道就等于“丢脸”。相反地，Why型人认为追问为什么，决不等于“不知道”，而是找出问题真相的必要方法。如果向来习惯为部属提供答案，你可得重新思考 采用“提问法”而非“告知法”。因为，“为什么”是一切思考的原点，比起直接给予答案，更能够帮助部属厘清、解决问题。
问对了，化解难题于无形
问题人人会问，但未必切中核心。如何问出好问题？又该问哪些问题，才能得到想要的答案呢？ 律师出身的日本人气作家谷原诚认为，问问题 “光是强调自己的主张，绝对无法得到想要的结果。”在《问对了，才能解决问题》一书中，他说明提问能力的强弱，导致的结果差异有多大。
他举例，安达先生是一名从客服部被调到业务部的新任主管，他发现员工的工作日报，多半只有 “跟某某公司接洽”、“去某某公司交货”等粗略纪录。他希望能够更具体掌握业务状况，但是却缺乏提问技巧。
错误示范如下：
主管：“你为什么交出这种随便的工作日志？”
业务：“我们一直以来都是这样做的，也没有人说什么啊！”
主管：“从现在开始，每个人都要在工作日报上详细记录当天的业务状况，包括与客户的谈话内容和具体销售数字。请你顺便转告其他同事。”
业务：“你的意思是说，我们没有好好跑业务？”
主管：“不，不是这样的。资讯要分享不是吗？告诉大家，明天开始就这样做吧！”
安达主管一开始就提出“抨击对方”的问题，却完全没有询问部属想法。
“打击式”提问往往把问题重点放在指责对方“为什么没有”或是“不能” 完成任务，很容易激起自我防卫的心。
其实，好问题可以这样问： “前任主管是如何掌握大家的业务状况呢？” “你觉得这种管理制度的优点是什么呢？” “这么做是否也有让人感到困扰的地方呢？” 好问题必须要能够引导对方思考，对话才不会陷入相互争辩的漩涡。《你会问问题吗？》作者麦克．马奎德（Michael J. Marquartdt）指出，领导者应该多问3个有效问题：
优秀主管能把每次提问都当成“指导对方”的机会，透过问问题让部属有所思考，甚至从部属想法中发现新点子。
“立即影响法”6步问法，马上见效
想要在组织内创造“提问型文化”并不容易，尤其当多数人早已习惯“告知型”的运作模式时。当领导者试图转型，自然会面对部属的抗拒，他们往往感到措手不及，甚至无力招架主管愈来愈多的问题。
这时切忌操之过急，一步一步来，不妨先坦白告诉部属你的领导方式将有所改变。不过，改变的前提是，领导者得自行先做好充分的思想准备。
首先，注意你的语气。《会问问题，才会带人》 作者克莉丝．克拉克─艾普斯坦（Chris ClarkeEpstein）建议，尝试用“好奇”、“愤怒”、“挫折”、“求知”、“无知”5种不同情绪，自我练习问 “为什么”，并感受其中差异。即便是上对下关系， 假使你态度严厉、语带批判的质问“为什么”，那也肯定得不到部属真心的答复。
问题1：你为什么可能想改变？
面对部属经常迟到，主管与其质问他为何迟到，不如问他“为什么那一天可以准时上班？”让员工找出自己为什么可以准时的理由。或是当业务团队刚刚搞砸一通电话，你想鼓励他再打一次时，可试图这样问：“为什么再打一次电话给那位顾客试试看，可能会有用？”或“如果考虑再打一次电话给那位顾客试试看，对你会有什么帮助？”由员工自己思考可能想改变的原因和理由。
问题2：你有多想改变？
假使部属老是不交周报，当你提问“你觉得你能抽空交周报吗？”这种问法很容易碰到死角，难保不会得到“我试试看”的答复。若是你问“以1到10分来表达，你有多想交下一次的周报？”就算对方回答只有1分， 你仍可以继续提问“你觉得可以如何从1分提高到2分？”
问题3：你怎么没选择更低的分数？
这个问题会令对方感到有点突兀，仿佛是鼓励他选择更低的分数。别担心，这就是立即影响法的力量，尤其对于心怀抗拒的人，颠覆他们的惯性思考，反而可以促使他们从新的角度看事情。
其次，注意提问的时机。管理大师吉姆．柯林斯 （Jim Collins）说：“随时随地提问的领导者，就有可能带领公司的发展从好到更好。” 其实每天都有无数机会提问，重点是你有没有紧握时机。例如解决问题会议、部门企画会议、业绩评估会议等，都适合提问。
最关键的是，如何建构问题以及提问的步骤。耶鲁大学心理学教授麦可．潘德隆（Michael V. Pantalon）在《6个问题，竟能说服各种人！》中， 提出下列6个问题的“立即影响法”，不妨做为练习的开始。
问题4：想像你已经改变了，会有什么正面的结果？
愈是声称不愿改变的人，一旦发现自己想要改变的动机，经常会主动提高目标。你要求在周五前收到报告， 说不定他们会在周三就交给你。
问题5：这些结果为何对你来说很重要？
潘德隆帮助父亲成功戒烟， 也使用了这6个问题步骤。到 了第5个问题，父亲终于自己发现戒烟最重要的理由：“一 旦戒了烟，就可以在后院和孙子玩，而不是让他们可怜兮兮地等我再抽一支烟。”是他自己采取行动，而不是受到任何人的逼迫。
问题6：如果有下一步，会是什么？
许多人会找到另一个方式或说法，说明是自己而非你的想法造成改变。 因此主管也要有心理准备， 会碰到各种批评与否定，即使部属最终采取了正面行动。这时候，你只需要专注于成果， 不要急于争辩。
