几年前，我曾与一位专业能力很不错的人共事过，她已经是职场老鸟，做事一丝不苟，表现水准以上，偶尔还会热心指点其他同事做事。她也是个性格极度活泼外向的人，才来办公室不久，就凝聚了三四个固定会一起去吃午餐的同事，平时在开会或茶水间遇到她，也不愁没有声音与八卦话题。
看似一片光明的她，最后却没有得到当时一个升迁机会，后来还听说她被主管冷冻，不过多久就辞职离去了。事后打听，才知道虽然她的工作绩效亮眼，但主管却从各方面观察到她可能是个喜爱结党结派，有惹事生非倾向的人，再加上暗中八卦抱怨与偶尔「拿跷」的状况，让她被上头认定为无法适任主管一职。我这才想到，已经进职场多年的她，却仍在做基层职位，会不会与这些都有关系？
工作多年，会发现有时候升迁名单公布晋升的，竟然不是平时绩效最好的那位，反而是成绩虽然不是最好，却可能拥有其他重点能力的员工。希望能获得升迁的你，不妨从以下几点思考自身状况：
实力差不多的情况，学不来的个性与态度更重要
在考虑升迁人选时，通常不太会出现「绩效极好但人极差」vs「绩效不好但人极好」这两种极端类型，通常在抉择之间的会是「绩效最好但不太会做人」vs「绩效颇具水准但更会做人」这两种员工之间。
在同一间公司久了，待下来的人专业能力通常不会差异太大，这时候专业以外的诸多特质就显得重要了。职务的专业可以透过经验和学习慢慢提升累积，但一个人的人格或态度却很难改变，再加上主管在提拔某个员工时等于是为这个人做担保，若拉拔上来的人因为性情管理能力不佳或不懂得与人社交沟通，导致公司整体军心涣散、骂声四起，那承受压力的不只有那位同事，更还有原本那位提拔他的主管。
顶尖的员工，不见得会是个好主管
主管与一般员工的工作要求不一样，需要的视野与能力也不一样，因此做为员工的绩效虽然是一个有力且重要的参考值，却不是完全的决胜关键。例如一个工程师虽然写程式的能力出类拔萃，他却不一定拥有良好的沟通管理能力，因此也不一定能适任更高的管理职位。许多专业技能是能经年累月精炼出来的，但「管理特质」很多时候却常常是与生俱来（但当然也能靠后天训练，只是因为涉及个人背景、心理因素与盲点问题，困难度通常较大），要花时间训练实在太耗时费力，不如直接找一个能力水准以上，却早已展现领导特质的人。
再来，也不是每个人的个性都适合当主管。有的人就是喜欢好好做他的专业，无心在管理事物之上，硬是把这种性格的人提拔上来，反而会造成双输局面。最好的是公司具有两种升迁系统，一种是属于管理职，一种是属于专业上的（如首席工程师等等），如此才更能适材适用。
「不可替代性」只是一种必要基础
许多职场老鸟都会告诫后辈要让自己有「不可替代性」，但在职场一段时间后，会发现不可替代性只是不被淘汰的基本要件，想要升迁，则需要更多「别的东西」。再说，许多人因为误解了「不可替代性」的意义，过度在同一类事物上钻牛角尖，不懂得触类旁通的宏观能力，死死抓住既有的资源与位置，反而会阻碍自己甚至是公司整体的发展。
在其位谋其职，员工把职务内的事情做到最好最顶尖，公司也支付员工该职务相应的薪水，对两方来说，都是在做「份内的事」，并没有谁欠谁的问题。因此想要获得升迁机会，还需展现专业能力之外的价值，例如面对冲突时的智慧、待人处事的态度、团队沟通的能力，甚至是对社会动向的敏锐度等。
埋头苦干和重要贡献的差别
曾经看过一篇文章，作者把职场比喻为一个巨大的机器，而我们都是这座运转机器里的某个零件。我们日复一日埋头苦干份内的工作，但总有一天会突然发现，这部机器即使少了你一个螺丝钉，依旧能顺畅运转，而且很快地，就能找到一个和你功能一模一样的螺丝钉替补上。因为这部机器的动能太大，完全不差你一个人的来去，无论你如何苦干，都可有可无。
但若你能发现另一个让机器更有效率运转的方法，发现问题并提出解决与改善的可能性时，就能跳脱埋头苦干的奴才处境，转而成为能替公司带来「重要贡献」的一员。因此除了在个人绩效上尽力外，也必须跳出来想想如果想获得青睐升迁，是不是也该把「力」施加在其他重点上？
一个人是否能获得升迁，专业能力是必要条件，却不一定是绝对性条件。而领导能力常常是出在细节里，白不白目、形象营造是否拿捏得宜、有没有同理心、是否与老板及公司文化「合拍」、对待上层平常是什么态度（是同一艘船上的队友，还是上对下的分化对抗？）、对同层同事是什么态度，甚至是专业外的常识与局势敏锐度等，种种因素族繁不及备戴，却牵一发动全身，不可轻易忽视。
若无法理解自己为何迟迟无法升迁，或对新公布的升职名单感到不满，不如先思考看看，是不是自己缺了什么，而别人有什么优点是你还没有看到的？
